Wat komt er na Agile? Methoden in projectmanagement | #49 Aan de slag met projectmanagement

Agile projectmanagementmethoden zijn nog steeds een noviteit in veel organisaties, hoewel “The Agile Manifesto” in februari 2001 werd gepubliceerd en de eerste versie van de “Guide to Scrum” in 2010! Sindsdien zijn er veel nieuwe benaderingen verschenen. En hoewel geen van deze zo populair is als de steeds verbeterende agile methoden, laten we eens kijken naar een paar interessante die enige populariteit en erkenning hebben gekregen.

Methoden in projectmanagement – inhoudsopgave:

1. Inleiding
2. Management 3.0
3. Zelfmanagement
4. Corporate rebels
5. Het Spotify-model
6. Samenvatting

Inleiding

Het vereist volledige focus en flexibiliteit voor een projectmanager om projecten te ontwerpen, implementeren en vervolgens te superviseren, vooral in het geval van een hybride of remote omgeving. De constante opkomst van nieuwe software met zijn upgrades, evenals de dynamische zakelijke situatie, is één ding. Een ander is het managen van het team bij de projectimplementatie. Dat komt omdat jaar na jaar het aantal verwachtingen met betrekking tot de betrokkenheid van het team groeit, niet alleen in het proces van het vaststellen van oplossingen of samenwerkingsprincipes, maar ook in het bevorderen van een organisatiecultuur en het koesteren van een gevoel van doel en missie. Welke nieuwe managementmethoden proberen deze verwachtingen aan te pakken? Vandaag zullen we proberen te antwoorden.

Management 3.0

De eerste methode op onze lijst is Management 3.0. Het is een manier van projectmanagement ontwikkeld door de Nederlandse trainer, consultant en auteur Jurgen Appelo, die het definieerde in zijn boek, “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders.”

De Management 3.0-methode, net als agile methoden of Scrum, richt zich op het effectiever maken van teams door beter management. Echter, in plaats van een organisatorisch kader te bieden, richt het zich op het bevorderen van een op waarden gebaseerde werkcultuur, dat wil zeggen, een waarin het team grotendeels zijn zegje heeft in zijn werk.

De belangrijkste gebieden van Management 3.0 omvatten waarden en aanbevelingen voor:

• teams – moeten autonoom, gemotiveerd en flexibel zijn,
• systemen – moeten werknemers in staat stellen om op elk niveau van de organisatie beslissingen te nemen over onder andere het stellen van gemeenschappelijke doelen, de verdeling van verantwoordelijkheden en open en transparante communicatie,
• processen – moeten gebruikmaken van Lean en Agile prestaties om snel en flexibel te reageren op opkomende veranderingen.

Het kernprincipe van Management 3.0 is het bieden van de juiste voorwaarden voor continue teamontwikkeling, wat de tevredenheid en motivatie van werknemers beïnvloedt, vergezeld van de ontwikkeling van hun competenties. Als resultaat kan het team soepel het projectdoel implementeren.

Deze managementaanpak omvat projectmanagers evenals werknemers die de samenwerking van hun team willen verbeteren en zelfmanagement willen versterken. Het is bijzonder geschikt voor teams die softwareprojecten implementeren, maar het zal ook goed presteren met interdisciplinaire teams die bestaan uit experts met verschillende specialisaties.

Voordelen van de Management 3.0-methode zijn onder andere:

• het vergroten van de betrokkenheid van werknemers,
• het verbeteren van hun motivatie om zelf oplossingen te zoeken,
• het bevorderen van de tevredenheid van werknemers, evenals
• het verhogen van de efficiëntie van het team.

Toch wijzen critici van 3.0 op het gebrek aan specifieke tools en overmatige generalisaties.

Zelfmanagement

Zelfmanagement is een concept ontwikkeld door de Belgische auteur Fredric Laloux, die het beschreef in zijn boek (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” gepubliceerd in 2014.

Na het onderzoeken van meer dan 50 organisaties met elk meer dan 100 werknemers, stelde Laloux dat traditionele managementstructuren en -praktijken gebaseerd op hiërarchie, controle en bureaucratie niet meer bestaan. Daarom is er een nieuw paradigma nodig.

Het boek identificeert vijf belangrijke fasen in de ontwikkeling van organisatiebeheer:

• Rode organisatie – gericht op onmiddellijke doelen maar niet geschikt om complexe taken uit te voeren, waarin “de chef overweldigende macht moet demonstreren en anderen naar zijn wil moet buigen om in functie te blijven. Zodra zijn macht in twijfel wordt getrokken, zal iemand anders onmiddellijk proberen hem omver te werpen,” (“de chef [van een Rode Organisatie] moet overweldigende macht demonstreren en anderen naar zijn wil buigen om in functie te blijven. Zodra zijn macht in twijfel wordt getrokken, zal iemand anders proberen hem omver te werpen”, p. 18)
• Amber organisatie – als een leger gebaseerd op een rigide hiërarchie maar voldoende capabel “om voor de middellange en lange termijn te plannen, en organisatorische structuren te creëren die stabiel zijn en kunnen opschalen,” p. 21),
• Oranje organisatie – een machine, verdeeld in kleinere, samenwerkende teams, waar “veranderingen moeten worden gepland en overeenkomstig in kaart gebracht, en vervolgens zorgvuldig moeten worden uitgevoerd zoals gepland. Als een functie van de machine niet werkt zoals verwacht, is soms een ‘zachte’ interventie nodig – een occasionele team-building – zoals het injecteren van olie of vet in de tandwielen,” p. 29),
• Groene organisatie – lijkt op de meeste moderne, goed beheerde organisaties die (“zich richt op cultuur en empowerment om buitengewone werknemersmotivatie te bereiken,” p. 36),
• Turquoise organisatie – een model waarvan Laloux gelooft dat het nu opkomt in sommige bedrijven. Turquoise organisaties functioneren meer als levende organismen dan als machines, met gedecentraliseerde besluitvorming, een focus op persoonlijke ontwikkeling en een sterk gevoel van doel. In plaats van afhankelijk te zijn van hiërarchie, verdelen deze lichamen autoriteit en verantwoordelijkheid naar alle niveaus van de organisatie, waardoor een meer egalitaire en inclusieve werkcultuur ontstaat.

Om de principes en praktijken van deze nieuwe manier van organiseren te illustreren, verwijst Laloux naar verschillende voorbeelden uit de echte wereld van Teal-organisaties, zoals Buurtzorg, een Nederlandse zorgaanbieder, en FAVI, een Franse autofabrikant. Hij biedt ook praktische adviezen voor leiders die projecten willen beheren in het Turquoise Organisatie-model.

Corporate rebels

Corporate rebels zijn een beweging die voortkwam uit een golf van onvrede met klassieke managementmodellen die bureaucratie en hiërarchie bevoordelen. Vertegenwoordigers van het model werken voor de ontwikkeling van de organisatie die ze vertegenwoordigen, maar hun werkwijzen en benadering wijken meestal af van de norm – ze zijn niet bang om gevestigde praktijken uit te dagen en speciale groepen te vormen om zich bezig te houden met innovatieve projecten of technologische uitdagingen.

De grondleggers van de beweging zijn Joost Minnaar en Pim de Morree, die elkaar ontmoetten in een bedrijf. Ze merkten op dat traditionele managementmodellen de groei van het bedrijf en de creativiteit van werknemers verstikten, dus besloten ze erover te praten in plaats van erover te schrijven. In 2016 richtten ze de blog “Corporate Rebels” op, die ze opzetten om alternatieve manieren van management te tonen en veranderingen aan te brengen in het traditionele model.

Hun gedachten en aannames worden beschreven in het boek “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) uit 2020. Ze zijn gebaseerd op de principes:

• Flexibiliteit,
• vrijheden, en
• gelijkheid.

In hun visie is het belangrijkste doel van management het creëren van een omgeving die werknemers in staat stelt om taken op hun voorwaarden uit te voeren, zonder constante supervisie en controle door superieuren. In zo’n model heeft elke werknemer een stem in bedrijfsbeslissingen, en hiërarchie wordt vervangen door een netwerk van horizontale relaties en samenwerking.

De methoden van corporate rebels putten inspiratie uit andere managementmethoden, waaronder Agile. Onder andere raden ze aan om regelmatig retrospectives te houden, waarbij werknemers de kans krijgen om hun gedachten en opmerkingen over het werk en de werking van het bedrijf te delen. Het benadrukt ook de invoering van vrije ontwikkeling in de cultuur van de organisatie, dat wil zeggen, om experimenteren en fouten toe te staan en de houding aan te nemen dat niets permanent is en dat men zich daarom voortdurend moet ontwikkelen en veranderen.

De methoden van corporate rebels zijn voornamelijk gericht op degenen die de manier waarop hun bedrijf opereert willen veranderen, dat wil zeggen, ondernemers die hun bedrijf op een flexibele en open manier willen ontwikkelen. Het is ook voor werknemers die een omgeving willen co-creëren waarin ze als gelijke partners worden behandeld.

Een van de grootste uitdagingen waarmee de corporate rebel-methode wordt geconfronteerd, is de praktische moeilijkheid van managen zonder hiërarchie. Het vereist een hoog niveau van betrokkenheid van elke werknemer, de bereidheid om actief deel te nemen en veel meer verantwoordelijkheid op zich te nemen. Bovendien vereist zo’n werkmodel een grote mate van vertrouwen in werknemers, wat moeilijk te bereiken kan zijn.

Het Spotify-model

Het Spotify-model is een manier om Agile op te schalen, waarvan de principes in 2012 door Henrik Kniberg en Anders Ivarsson werden gepubliceerd als “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds”. Het was geen uitleg van de methode of een kant-en-klaar kader, maar eerder een beschrijving van de manier waarop Spotify destijds opereerde. En omdat het schitterend floreerde, probeerden veel andere bedrijven dit model thuis te implementeren.

Het is gebaseerd op het verdelen van het bedrijf in vier niet-hiërarchische manieren genaamd:

• Squads,
• Tribes,
• Sections (Chapters), en
• Guilds (Guilds).

Een squad is de basisproductontwikkelingsunit in het model van Spotify. Het bestaat uit 6 tot 12 mensen. Elke squad krijgt een specifieke taak toegewezen en kan zijn werkmethoden kiezen, net als in een mini-startup. Het heeft een specifiek doel van werking, maar kan elke managementmethode kiezen – bijvoorbeeld Kanban, Scrum of Lean. Deze eenheid houdt zich bezig met productontwikkeling en de werkmethoden of verdeling van verantwoordelijkheden worden niet gecontroleerd of van buitenaf opgelegd.

Verschillende tribes werken samen aan een bepaald project of productkenmerk vanuit een tribe. Elke tribe kan uit honderd mensen bestaan, inclusief een tribe-leider. De leider is verantwoordelijk voor het wegnemen van obstakels in het productontwikkelingsproces en het voorstellen van oplossingen aan individuele tribes. De opties die door de leider worden aangeboden, worden echter als suggesties beschouwd, aangezien de tribe niet verplicht is om zijn aanbevelingen op te volgen.

Een sectie omvat experts die in hetzelfde vakgebied werken, zoals back-end ontwikkelaars of UX-ontwerpers. Ze werken samen en komen bijeen om ervaringen uit te wisselen en vergelijkbare problemen op te lossen. Kennisdeling verbetert de communicatie tussen de cross-fellows en creëert een omgeving die innovatie bevordert.

In tegenstelling tot secties zijn guilds groepen die bestaan uit mensen met vergelijkbare interesses in plaats van specialisaties. Bijvoorbeeld, elke persoon kan zich aansluiten en zien hoe de testfase van een oplossing eruitziet, zelfs als hij of zij geen eerdere ervaring op dat gebied heeft.

Het Spotify-model is niet wijdverbreid geworden, voornamelijk om twee redenen: het mist toezicht en manieren om belanghebbenden bij projecten te betrekken. En als gevolg daarvan slaagt het meestal niet om kwaliteitsprojecten op tijd te leveren.

Samenvatting

Management 3.0 is gebaseerd op het opbouwen van een op waarden gebaseerde werkcultuur, het vergroten van de betrokkenheid van werknemers en het ontwikkelen van de competenties van werknemers. Zelfmanagement gaat over het delegeren van verantwoordelijkheden aan werknemers, en corporate rebels moedigen onconventioneel denken aan. Het model van Spotify daarentegen is om een organisatorische structuur te creëren die bestaat uit kleinere, zelfbeheerde teams die op verschillende manieren met elkaar verbonden zijn.

Al deze manieren van het beheren van projecten en organisaties profiteren van de Agile-erfenis, stellen veel vragen en brengen nieuwe waarden in het denken over de organisatie van het dagelijks werk. Maar welke van deze zal in de toekomst werken of de basis vormen voor meer verfijnde oplossingen? De tijd zal het leren.

Als je onze inhoud leuk vindt, sluit je dan aan bij onze drukke bijengemeenschap op Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.